为您。
舒城心里很清楚,这种改革方式,前期对指挥部的要求比较高,没有相应的启动资金,指挥部的指挥长,也不敢轻易的拿下一个项目。
尤其有些项目还没施工,从预算上面便知道这个项目是亏损,如今这种情况,可以说很多。
可一旦有人走出了那一步,往后的路,将更加好走。
就相当于是项目部领导从公司里面拿工程项目,自己带着自己的施工队干活,而且施工队不再属于劳务分包队伍,也不存在项目部提管理费等问题。
年底的时候,项目部成员还可以根据利润分红。
如果这种模式一旦启动,铁路三十一局内部的关系,将彻底的打乱,毕竟局公司、各分公司、下属项目部中的领导,都有不少施工队,这些施工队接工程,完全是依靠各位大领导,一旦改革之后,劳务分包队伍的老板就可能出现没有工程干,最终导致没法孝敬上层领导的情况。
毕竟工程都没给他们,他们为什么要孝敬你呢?
这一系列的问题时间涌出,到时候肯定很多人站出来反对这种改革,而且反对者占据了大多数!
因此,这种模式的改革,没有魄力和强大后盾支撑,根本行不通。
显然,舒城说完的时候,付中华也意识到这一系的问题,其实之前李国庆提交的改革方案,基本是沿用铁建的运营模式,付中华便知道有这种情况出现。
但是有这种情况,并不代表他就退缩,不管是国家,还是企业,每次改革,不是都要经历长时间的努力才能成功的。
“一旦指挥长拿了工程,很有可能出现贪污等情况,你有什么办法杜绝这种情况?”付中华问道。
由于公司提完管理费之后,一个标段,就是指挥长说了算,那么钱如何分配,完全就是指挥长一锤定音,如此下去,弄不好会出现贪污、豆腐渣工程出现,这种情况不解决,一旦出事,很有可能连累公司领导。
“所以公司不能完全脱手,必须对这个标段进行监督,不定期的对财务进行审计,做引导作用。而且对于这个工程,指挥长也不能不花一分钱就拿下,不然到时候会乱套。想要从公司拿工程的指挥长或项目经理,首先在公司内部,必须是项目经理、指挥长和一些符合条件的公司领导;二,在拿一个项目的时候,必须提报五人以上的合伙人,合伙人必须是公司的正式员工,根据工程的大小,必须先给公司上交一百万到五百万不等的保证金,做为一个约束条件!”舒城继续道。
一旦下面的指挥部和公司脱离了,成了一个独立的个体,公司不加以管控的话,肯定会出问题,而最大的问题,就是财务,因此,只要对下属指挥部财务进行监控,不要说百分之百透明,达到八成透明度,就已经很不错了
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